Nytt fokus ställer krav på ledaren
LEDARSKAP. Hungrigt ledarskap och att få personalen med på tåget – för management-bolaget Serendipity och diagnostikföretaget Devyser är det strategier som varit avgörande för kommersiell framgång.
- Vi har visserligen haft försäljning redan sedan starten, men när vi för cirka två år sedan gick jämnt upp för första gången bestämde vi oss för att skala upp verksamheten, säger Ulf Klangby, vd och en av bolagets grundare.
Uppskalningen innebar att man tog in kapital från aktieägarna och anställde nio personer och i samband med bolagets ändrade fokus ställdes också nya krav på ledarskapet. Med fler anställda och ny organisation ökade kraven på en tydlig internkommunikation.
Den snabba uppskalningen och ändrade fokuset ledde också till att det uppstod ett glapp mellan ledningens och de anställdas bild av bolaget. För att komma tillrätta med det tog man in en konsult som intervjuade alla om situationen och sedan gick igenom detta med först ledningen, därefter de anställda och avslutningsvis med hela bolaget gemensamt.
- Vi hade inga oöverstigliga problem, men det fanns ett glapp i bilden av vägen framåt och jag har en känsla av att alla tycker att de åtgärder vi har vidtagit har varit bra.
Och att ledningen skulle se ut som den gör i bolagets nya fas med Ulf Klangby som vd var ingen självklarhet utan något som diskuterades inför expansionen.
- Det var inget självändamål att jag skulle sitta kvar som vd, men nu känner vi oss trygga med att ha rätt person på varje nyckelposition i bolaget.
Betydelsen av ledningens sammansättning är också Kamjar Hajabdolahi väl medveten om. Som chef för Serendipity Proffessionals, en del av managementbolaget Serendipity Innovations, är hans jobb att sätta samman ledningsgrupper med olika kompetenser för att nå kommersiell framgång. Bland kunderna finns både akademiska projekt och befintliga företag som vill ha hjälp med att komma vidare och kommersialisera.
- Forskarna är duktiga på forskningsdelen men många behöver hjälp med processen att bygga bolag och framgångsrikt kommersialisera forskningen, säger Kamjar Hajabdolahi.
När forskaren kommer till Serendipity utvärderas såväl forskningen och dess potential som forskarens eller forskargruppens förmåga och renommé inom området.
- Forskaren är extremt viktig för bolaget men måste också vara flexibel och öppen för riktningsförändringar under vägen i samband med att vi identifierar nya användningsområden för forskningsresultaten.
Om forskaren är intresserad av att kommersialisera sätter Kamjar och hans kollegor ihop en projektgrupp som med tiden växer till en organisation med styrelse och ledningsgrupp som kan arbeta tillsammans med forskarna under kommersialiseringsarbetet.
- Vår modell är att tillsätta unga personer i ledningspositioner, ofta nyutexade och många med dubbla examen.
Däremot är man är inte lika intresserade av betyg och menar att de inte säger något om personens engagemang och förmåga att paketera, sälja och kommunicera.
- Det här blir aldrig ett 8-5 jobb och det är viktigt att personen vi tillsätter är hungrig och dedikerad.
Den tillsatta vd:n behöver heller inte vara expert inom det aktuella forskningsfältet men ska ha en grundläggande kompetens för att snabbt kunna sätta sig in i tekniken och ansvara för bolagets fortsatta affärsutveckling.
- Det viktigaste är att personen kan skapa relationer, bygga nätverk, vara ute på marknaden och är uthållig.
Filosofin och tillvägagångssättet skiljer sig en hel del från traditionell affärsutveckling och en av utmaningarna är hur redo bolaget eller forskarna är att anamma konceptet.
Hur ser då framgångsrik företagsledning ut enligt Serendipity och Kamjar Hajabdolahi?
- Det är extremt viktigt att kunna kommunicera, man måste vara trygg i sig själv och vilja bygga bolag och inte bara förvalta. Dessutom måste alla vara lagspelare eftersom det är först när bolaget fungerar som helhet som man kan nå resultat.
Hur ser ett framgångsrikt ledarskap i ut? Genom att studera ett antal biotech-bolag har Angelika Lindstrand, doktor vid Handelshögskolan i Stockholm, identifierat ett framgångsrecept. Till vardags är ekonomiforskaren Angelika Lindstrands hemmabas Handelshögskolan i Stockholm. Sedan slutet av förra sommaren är hon dock baserad vid Stanforduniversitetet utanför San Fransisco som gästforskare. Där ska hon under två år göra en kartläggning av hur nätverken ser ut för svenska biotech- SME:s och hur de utvecklas över tid.
Angelika Lindstrand leder projektet som finansieras med stöd från Ragnar Söderbergs stiftelse. I dagsläget ingår 398 bolag som forskarna följer från 2005 och tio år framåt.
- Vi tittar på vad de har för partners över tid, vilka marknader de arbetat med och kartlägger allt som händer i deras historia.
Syftet är bland annat att undersöka hur nätverken ser ut i de bolag som går bra och lyckas och hur ser de ut i de som misslyckas.
- Ofta har händelser tidigt i företagets historia stor betydelse för hur det går sedan. Naturligtvis spelar biologi och teknik en stor roll, men det är också intressant att se vilka de framgångsrika bolagen började licensiera till eller hur valet av CRO ser ut.
Anledningen till att studien görs i USA är att på Stanford finns forskaren Walter W Powell som har stor erfarenhet av att göra just nätverksstudier.
Fältarbetet började redan i våras med att 20 svenska bioteknikbolag intervjuades om vad som påverkar deras möjligheter att komma till marknaden. Av de 20 bolagen gick tio med vinst och tio med förlust. Och även om detta är ett litet urval kunde Angelika Lindstrand identifiera vissa gemensamma drag för de framgångsrika bolagen.
- Det som stod ut mest var att de har ledare med ett ”ungt” sinne. De är inte strömlinjeformade, tänker inte som alla andra och se möjligheter på andra marknader.
En annan gemensam faktor för de framgångsrika bolagen var att de nästan alla hade satsat på Asien i ett tidigt skede.
- Många anser att Asien är en svår marknad med krångliga regelverk, men dessa bolag hade lärt sig att hantera det. Där många andra fokuserar på att det är svårt har dessa bolag hittat vägar runt det.
Förutom krångliga regelverk lyfts ofta svårigheten att hitta finansiering som ett skäl till att bolag inte lyckas. Men även här hade de framgångsrika företagen tagit andra vägar och inte förlitat sig på statliga medel eller anslag från exempelvis Vinnova utan hittat privata investerare.
- De privata investerarna är ofta själva entreprenörer och känner igen en like. Entreprenörer är uthålliga och ger inte upp, men kan också avbryta ett projekt i ett tidigt skede om de bedömer att en idé inte håller. På så sätt slösar de inte resurser i onödan, vilket är attraktivt i en investerares ögon.
Ytterligare något som karaktäriserade de framgångsrika företagen var att personerna bakom dem har gjort egna val.
- De har tagit saker och ting i sina egna händer och många gånger fattat tuffa beslut. Dessutom är de ofta roliga som personer. Det bubblar om dem.
